Comment formuler mon cahier des charges ?

par Benoît Lemmel, Génie des Lieux
Le 30.11.18 Mis à jour le 07.06.19

Pour avoir une bonne réponse,
il faut avant tout poser une bonne question

Dès lors que vous aurez bien pris en compte les éléments décrits dans les fiches précédentes, écrire un cahier des charges dans nos domaines ne présentera pas pour vous de difficulté particulière. Il faudra toutefois veiller à ne pas succomber à certaines facilités, et s’obliger à respecter des exigences de forme et de fond.
Précisons qu’il sera ici surtout question de cahier des clauses techniques, tant il est vrai que ce document est le plus petit dénominateur commun entre une consultation lancée par une entreprise privée ou par un opérateur public.
En effet, et sous réserve que figurent quelque part les informations nécessaires à la tenue de la consultation – lesquelles se trouvent, dans le cadre d’un marché public, dans le « règlement de consultation » – un cahier des clauses techniques bien pensé pourrait suffi à aider un acheteur privé à sélectionner le bon partenaire pour l’accompagner dans la mise en place des moyens de la transformation de son entreprise.

Cette fiche ne doit toutefois pas l’empêcher, s’il le peut, de très largement s’inspirer des dispositions de l’Ordonnance n°2015-899 du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics, ainsi que de ses décrets d’application. Car la plupart des grands principes du droit de la commande publique, notamment en matière d’égalité de traitement des candidats et de transparence des procédures, peuvent avantageusement être transposés aux marchés privés.

Ce qu’il faut éviter

S’il est quelque chose dont il ne faut pas partir, c’est d’un autre cahier des charges. Celui-ci contient en effet des éléments propres au cas d’espèce pour lequel il a été rédigé. Or, à moins que vous ne connaissiez parfaitement le contexte particulier dans lequel il a été rédigé, vous ne saurez probablement pas le « nettoyer » de ses caractéristiques spécifiques. Le risque serait donc réel d’induire en erreur les différents soumissionnaires, qui croiraient alors répondre à une problématique potentiellement très différente de celle que vous souhaiteriez leur soumettre.

Autre tentation à bannir, se passer de cahier des charges, sous prétexte de gagner en souplesse et en efficacité, ou que ceux-ci sont censés bien connaître le domaine sur lequel vous les interrogez. Bien que cela puisse tout à fait s’envisager dans le cadre d’une collaboration étroite avec un prestataire particulier sur plusieurs années (vous connaissez alors bien ses limites, et il connaît vos caractéristiques), vous ne gagnerez que des ennuis à vous épargner l’exercice d’une consultation de plusieurs entreprises, sur la base d’une solide introspection et d’un cahier des charges rédigé par vous ou par un assistant à maître d’ouvrage.

À l’inverse, il faut se garder de vouloir trop en mettre : le rôle d’une consultation n’est pas de constituer la 1 ère étape de la mission, qui doit consister en la bonne prise en compte du cas d’espèce. Il est de sélectionner le bon prestataire qui va vous aider à la mener. On voit ainsi trop de cahiers des charges reprendre, sur un trop grand nombre de pages et/ou de trop nombreuses annexes, l’histoire détaillée de l’entreprise et la description exhaustive de ses métiers. À cela, et outre les éléments qui figurent au point suivant de cet article, préférer une simple liste des activités et un rappel des valeurs et des ambitions de l’entreprise, car c’est dans ce cadre que devront s’inscrire les réponses. À ce stade, et pour un prestataire qui a l’habitude de ce genre de procédure, le reste à savoir figure souvent sur Internet.

Il faut aussi rappeler ici que, dans nos domaines, celles-ci ne contiendront normalement pas l’esquisse de la solution envisagée, mais la seule description du cheminement méthodologique, souvent déjà bien assez complexe, pour y arriver. C’est une des raisons pour lesquelles nous vous déconseillons de recourir à cette fausse bonne idée du concours, du moins s’il n’est pas très correctement rémunéré : il est fort probable que la solution qui vous convient ne soit pas celle imaginée dans le cadre d’une étude en chambre forcément trop sommaire des documents que vous nous soumettriez.

Le dernier écueil à éviter, c’est de décrire la solution. Le cahier des charges doit se contenter de faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, en précisant l’environnement dans lequel la solution demandée doit s’insérer. Car seul le prestataire qui aura effectué une solide étude détaillée est réellement bien placé pour proposer une solution technique appropriée. Si vous en doutez, c’est peut-être que vous n’avez pas besoin de lui – il est alors encore temps de faire effectuer la mission par vos propres services – ou que, plus probablement, vous vous exposez demain à des conflits dans lesquels chacun rejettera la faute sur l’autre. Nous vous proposons donc d’éviter ces désagréments.

Ce qu’il faut faire

Le point précédent décrit déjà, en creux, le futur document. Il convient maintenant de lui donner une forme. Le processus de consultation étant un projet à part entière dans le projet plus global qui vous est confié, nous vous conseillons de vous adosser sur des processus que vous  connaissez bien. Il n’existe en effet pas de « trame type » de cahier des charges. Nous fournissons bien, dans la version numérique du guide Le Génie des Lieux, quelques exemples de CCT (Cahier des Clauses Techniques) qui nous paraissent intéressants. Mais vous aurez appris à vous en méfier, pour préférer des cadres que vous maîtrisez : ils vous aideront plus sûrement à clairement exposer votre problématique. Dès lors qu’auront été éclaircis quelques points terminologiques, nul doute qu’ils seront assez proches de ceux que Génie des Lieux et ses confrères utilisent.

S’il n’y a pas de plan type, certains éléments doivent toutefois apparaître très clairement. Pour en faire la liste, nous rappellerons que l’ISO définit la méthodologie de projet comme étant « le moyen de structurer méthodiquement une réalité à venir, pour atteindre un objectif mesurable, qui répond à des besoins identifiésen faisant appel à des compétences multiples et dans un espace sous contraintes ».

La réalité à venir, c’est précisément l’objet qui vous pousse à interroger des prestataires : ce peut être l’aménagement de votre nouveau siège, la mise en place d’une nouvelle politique immobilière, le redéploiement de certaines équipes, le transfert d’une activité… Si l’objet à atteindre vous paraît comporter tous ces points, pas de panique : c’est probablement qu’il se situe à un niveau supérieur, que vous connaissez probablement, ou qui peut vous être précisé par votre hiérarchie. Dans la plupart des cas, c’est tout simplement le nom même de l’opération – Construction du nouveau centre de R&D dans la ville de V, Regroupement des entités X et Y sur l’immeuble Z, etc. – dans laquelle s’inscrit votre projet.

Ce projet comporte des données mesurables, qui doivent être communiquées de manière claire aux soumissionnaires : le nombre de mètres carrés, en qualifient si vous le pouvez sans ambiguïté la ou les surfaces (SDP, SUB, etc.), le nombre de collaborateurs concernés, celui des postes et/ou positions de travail, les dates de lancement et de mise en place du projet ou le nombre de mois dans lequel s’inscrit la mission, ainsi que toute donnée chiffrée qui vous paraîtrait avoir une importance (le nombre de sites de départ en cas de déménagement, le nombre d’entités à accompagner dans le cadre d’un projet de change management, etc.). Ces éléments sont fondamentaux : ils permettent aux soumissionnaires de quantifier leur réponse ou, préalablement, de simplement savoir s’ils peuvent répondre. En effet, vous devez savoir que chaque entreprise recrute, dimensionne et forme ses équipes en fonction d’une certaine taille de projet, et qu’un prestataire parfaitement compétent sur 500 m² ne le sera peut-être plus sur 5 000 ou 50 000.

Les besoins identifiés, ce sont les objectifs du projet global, sa finalité, ou les enjeux auxquels il faut répondre. Ils sont en général donnés par la direction générale. Beaucoup sont évidents – gagner en efficience, casser les silos, répondre aux attentes des collaborateurs, etc. – d’autres se raccrochent à de grands principes – incarner les valeurs de l’entreprise, manifester concrètement les objectifs de développement durable de la collectivité, etc. – et pourront paraître n’avoir qu’un rapport assez lointain avec le cas d’espèce. Certains, pour finir, vous paraîtront impossibles à retranscrire tels quels : anticiper une baisse d’activité, accompagner la réduction des effectifs, répondre aux injonctions de l’actionnaire… Or, tous nous sont nécessaires, car ils fient la tonalité du projet et nous donnent de précieuses indications sur la nature de nos interventions et sur les expertises à mettre en œuvre.

Les compétences multiples sont précisément celles qui vous manquent dans votre équipe. Sans pour autant priver les  soumissionnaires de vous proposer leur propre dispositif méthodologique, il vous faut donc décrire le plus précisément possible votre organisation et le dispositif de gouvernance déjà en place. Il est d’ailleurs fort probable qu’après quelques ajustements terminologiques, celui-ci corresponde assez exactement à la comitologie qui vous sera proposée, tant il est vrai que nous employons tous des processus de management relativement similaires. Vous avez par ailleurs sans doute dans
votre organisation des sachant dans les différents domaines affectés par le projet : systèmes d’information, services aux occupants, techniques de bâtiment… À vous donc d’identifier les compétences rares qui vous manquent et que peut vous apporter, le temps d’un projet, votre  prestataire : ergonomie, change management, design, travaux, mobilier, ingénierie, logistique…

Le dernier point sur lequel porter votre attention, ce sont les contraintes. On entend par là les points durs du projet. Dans ce domaine, comme dans tous les autres, la plus grande transparence prévaut. Il ne faut rien cacher : un planning contraint (ne pas oublier les jalons intermédiaires), un budget limité (ne pas hésiter à le donner), un dialogue social rugueux (ne pas négliger les incidences de ce point sur les 2 précédents), des travaux en site occupé (ne pas négliger les incidences de ce point sur les 3 précédents), un outil particulier à utiliser (BIM, système d’information patrimonial  et/ou de gestion de l’environnement de travail, etc.) sont autant de points qui permettent à votre prestataire de mesurer le coefficient de complexité de l’opération et d’adapter sa réponse en conséquence.

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Les petits plus

S’il fallait donner un « niveau de soin » à apporter au cahier des clauses techniques, nous vous conseillerions de l’envisager comme étant partie intégrante du contrat qui vous liera demain à votre prestataire. Cela ne veut pas dire pour autant que son contenu ne puisse être modifié au cours du projet, voire déjà dans le cadre de la consultation. Des procédures permettant de négocier et d’adapter le contenu de la mission sont possibles. Les modifications devront figurer alors dans le corpus du document final (voire sous forme d’avenants si elles interviennent après la signature du contrat). À l’évidence, de tels échanges nécessitent du temps : vous veillerez donc à prévoir une procédure – et les délais idoines – pour que des questions puissent vous être posées. Vos réponses devront être claires et rapides.

Cela est d’autant plus nécessaire que les bons prestataires sont plus rares que ne le sont les bons cahiers des charges : ils sont donc en général assez sollicités, et auront toujours moins de temps à consacrer à votre réponse qu’une entreprise sans clients. Veillez donc à donner des délais de consultation raisonnables, sans vous en remettre à la facilité de mesurer la motivation des soumissionnaires dans la réactivité de leur commercial : une réponse de qualité nécessite d’interroger les équipes techniques, voire d’envisager des réaménagements dans les missions en cours. N’hésitez donc pas, sans fausser les règles de la concurrence, à questionner préalablement les entreprises pressenties sur ce point particulier.

On ne dira pas assez à ce propos les bienfaits d’un sourcing rigoureux et systématique. Celui-ci, qui doit associer étroitement en amont l’interlocuteur technique, en général le futur chef de projet, et l’acheteur, garant de l’insertion de cette démarche dans les principes qui doivent guider toute consultation, va vous permettre non seulement de sélectionner les prestataires ou les groupements correspondant à votre demande, mais également de corriger à la marge votre cahier des charges. Il s’effectue à la fois auprès de vos homologues dans d’autres organisations, mais également avec les prestataires pressentis. C’est au cours de ces échanges que vous allez parfaire votre connaissance du sujet, et que vous prendrez éventuellement conscience des compléments à apporter à la consultation. Ce sont eux qui vous donneront les réponses aux questions que le guide Le Génie des Lieux ne vous aura pas encore apportées.

Pour finir, il n’est pas inutile de préciser les règles suivant lesquelles seront jugées les réponses des soumissionnaires. Ne surpondérez à ce propos pas le critère financier (pas plus de 30 % de la note, même si ça vous paraît très peu) tant il est vrai que « le bon marché coûte cher » : les règles du marché sont les mêmes pour tout le monde et votre entreprise – et souvent vous-même – paierez à un moment ou à un autre la différence, sous forme de sous-qualité ou d’avenants. N’hésitez pas à introduire des critères éthiques, même si ceux-ci vous paraissent difficiles à établir, et accordez une bonne place à l’ancienneté et à la notoriété (dès lors que cela ne rime pas aussi avec conformisme et manque d’originalité). Car il en est de l’entreprise comme de l’homme : la vie et la réputation marchent du même pas.

Benoît Lemmel

Directeur commercial groupe Génie des Lieux

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