Faire coacher ses équipes pour réussir sa transformation

par Caroline Lock-Barlet et Virginie Merceron
Le 02.01.20 Mis à jour le 03.01.20

Réaménager les espaces de travail de façon à s’ajuster aux nouvelles façons de travailler souhaitées par les organisations, c’est bien et c’est nécessaire ! Une nouvelle conception architecturale peut même être, en soi, considérée comme un élément accélérateur du changement souhaité. Ces transformations extérieures ne sont toutefois pas suffisantes pour modifier les comportements humains, souvent reliés à des couches plus profondes et non visibles telles que l’identité, les valeurs, les croyances, etc., à la fois sur le plan individuel et collectif.

Touchant à des fondamentaux culturels, les réaménagements peuvent même générer une perte de repères dans l’organisation. C’est pourquoi notre expérience nous incite à recommander que ces transformations soient associées à un accompagnement en profondeur des collaborateurs et des cadres dirigeants.
Nos clients, grandes entreprises comme PME, qui ont souhaité ces mutations de leur espace de travail, nous confient parfois leur désarroi face à une période de flottement, voire de confusion au sein de leurs équipes. Ils constatent le plus souvent les manifestations de la remise en cause des différentes représentations implicites très ancrées sur le plan individuel, managérial et collectif.

Un impact ressenti individuellement

Des marqueurs physiques qui s’effacent
Premier constat, les salariés évoluant en flex office peuvent ressentir un certain malaise à ne pas être assignés à un bureau, une place bien à eux, qui avaient fini par se confondre avec leur rôle au sein de leur entreprise, voire avec leur ego. Plus hautes étaient les responsabilités, plus grand était le bureau. Comment, dès lors que le territoire physique s’efface ou bouge, maintenir sa place, son rang ou son autorité ? Pour d’autres, le flex office peut aussi être source d’angoisses : comment accepter de changer régulièrement de cadre de travail, de ne pas être toujours assis à côté des mêmes collègues, mais de devoir composer avec des quasi-inconnus, voire des personnes que l’on n’apprécie que modérément ?

Un sentiment de perte d’intimité apparaît
Certains souffrent de ne plus savourer l’intimité d’autrefois propice aux échanges plus personnels et permettant de développer des relations de proximité, souvent fécondes pour développer l’attachement à l’entreprise. L’exemplarité est mise à mal. Désormais ouvert à tous, l’espace n’est pas toujours partagé équitablement. Certains font de la résistance et s’assurent d’occuper la même place d’un jour à l’autre. Ou, comme nous le faisaient remarquer les équipes, il arrive que des dirigeants annexent les espaces de réunion pour en faire leur bureau et empêcher ainsi d’autres collaborateurs de pouvoir en profiter.

Une sensation d’isolement s’installe
Le développement, très apprécié par certains, du home office, peut être vécu par d’autres comme une forme de solitude et peut potentiellement altérer le sentiment d’appartenance.

BNP Paribas Cardif © Augustin Grenot

Un impact sur les managers et sur leur posture

Pour les managers, cette transformation se révèle encore plus complexe. En ouvrant l’espace, la reconfiguration architecturale souligne le plus souvent l’autonomisation des collaborateurs et fait disparaître les marquages hiérarchiques. Il va sans dire que les leviers managériaux habituels sont sensiblement touchés.
Cela place, le plus souvent, les managers face à 2 enjeux majeurs :

Passer du contrôle à la confiance
Autrefois fondé sur le contrôle et la maîtrise, le rôle des managers est aujourd’hui davantage centré sur l’accompagnement des équipes. Pour cela, ils doivent avoir développé une sécurité intérieure suffisante, qui leur permette de vivre sereinement la prise d’autonomie des collaborateurs. La confiance en eux, la confiance dans leurs collaborateurs, dans l’intelligence collective et collaborative, sont des éléments indispensables pour provoquer cette bascule.

Animer plus que diriger
Plus que diriger, les chefs d’équipes doivent animer, orchestrer et encourager les salariés. Ils doivent aussi catalyser les énergies, donner un sens au collectif et inspirer le sentiment d’appartenance comme le ferait le coach d’une équipe sportive. C’est à eux de porter cette révolution, d’inspirer les équipes pour leur donner envie d’aller de l’avant, et de jouer la carte de la collectivité.

Au sein des équipes, un changement de culture profond

D’un modèle traditionnel vers un modèle décloisonné
Les espaces ont changé et le collectif cherche ses repères, mais à quoi se raccrocher dans ces périodes de grandes
transformations où tout accélère et tout bouge ? Décloisonnement, transversalité, redistribution du pouvoir, le sujet du « comment on décide ? » devient crucial. L’espace ainsi créé génère une part de liberté et d’autonomie structurelle qu’il faut savoir appréhender en évitant toute forme de paralysie, ou de méfiance.

De l’esprit de compétition à l’intelligence collective
Pour les équipes, passer du jeu individuel au jeu collectif n’est pas inné, d’autant plus qu’il ne fait pas forcément partie de la culture d’entreprise encore très majoritairement orientée vers le culte de la compétitivité. Comment travailler ensemble, en transversalité et de manière totalement complémentaire ? Pour répondre à cette question, il faut accepter de remettre en question ses modes de fonctionnement et surtout activer les nouveaux modes de travail du collectif.

Vers une coresponsabilité de tous
Mais quel droit à l’erreur pour des salariés gagnant en autonomie ? Les règles évoluent, mais comment donner envie au collectif de se les approprier ? Comment également le rassurer quant à sa possibilité d’échouer, qu’il ne sera pas jugé et sanctionné ? Il s’agit de « prendre sa part » dans ce nouvel échiquier, de vivre cette expérience avec les possibles qu’elle offre et d’être ainsi coresponsable de la réussite collective. Cette nouvelle émulation du collectif ne naît pas spontanément, elle s’expérimente, se vit et demande souvent de revisiter les valeurs profondes.

BNP Paribas Cardif © Augustin Grenot

Accompagner le changement culturel au bon niveau

Au niveau individuel, créer des espaces d’expression
Chaque salarié vivra différemment ces changements, mais ce qui est sûr, c’est qu’il va être confronté à ses fragilités, ses peurs, ses doutes. Accompagner en profondeur, c’est créer des temps d’expression des ressentis de chacun et ainsi permettre de dépasser le « ça n’est pas comme ça que je fonctionne », en renforçant la sécurité intérieure de chacun. Au besoin, la mise en place d’un suivi individuel pour des personnes clés pourra être envisagée.

Au niveau collectif, identifier les croyances limitantes et imaginer l’avenir ensemble
À l’échelle de l’entreprise, il s’agira de revisiter l’histoire de l’entreprise et de débusquer ses croyances limitantes telles que : « nous faisons toujours comme ceci ou cela… » ; « la compétition est indispensable à la réussite » ; « on ne peut pas… », qui empêchent le groupe d’aller de l’avant. Comment les transformer en croyances pertinentes pour s’adapter à la réalité d’aujourd’hui ? Il ne s’agit pas de renier ce qui a fait le succès de l’entreprise mais plutôt de faire prendre conscience qu’elle peut évoluer sans perdre son identité.
Et, pourquoi pas, de s’offrir une « promenade dans le futur » pour imaginer l’entreprise dans cinq ans, ainsi que la contribution de chacun et celle du collectif ?

BNP Paribas Cardif © Augustin Grenot

Intervenir à toutes les étapes de la transformation
Ainsi il est indispensable d’intervenir en phase amont avec les porteurs de projet au travers de dispositifs collectifs
comme la « vision partagée », afin d’aborder le contexte et d’intuiter les principaux freins. On pourra également mettre en place des coachings individuels pour les personnes clés du projet et/ou de la direction qui auraient besoin de cheminer personnellement.
Pendant la mise en oeuvre du projet, il s’agit d’orienter les efforts sur les équipes au travers de coachings collectifs, pendant lesquels ils expriment leurs ressentis et changent petit à petit de dynamique. La mise en place d’ateliers collaboratifs permet ensuite de dessiner collectivement « la suite de l’histoire » et d’identifier des porteurs de projets. Avec les managers, la priorité est donnée au changement de posture au travers de différents dispositifs comme des ateliers ou des coachings collectifs.

En aval du projet, lorsque les espaces sont en place, il s’agit de faciliter l’appropriation des nouveaux rituels, afin qu’ils deviennent de nouvelles habitudes.
Ces nouveaux réflexes d’équipe s’acquièrent grâce à des ateliers et/ou à la mise en place de groupes de pairs qui, lors de sessions de codéveloppements, pourront développer leurs pratiques professionnelles. Ces dispositifs aux multiples dimensions sont disponibles : collectifs et individuels ; avant, pendant et après le projet ; autour de la direction, du management ou des équipes ; ils sont déclenchés au cas par cas, en fonction de la culture d’entreprise et des émergences du projet. Dans tous les cas, ils impliquent tous les acteurs de l’entreprise, en particulier les ressources humaines, avec qui le partenariat est indispensable.

Les projets de réaménagements sont une excellente opportunité en tant que déclencheurs de transformation de l’entreprise. Ils permettent de repenser les espaces, les modes de fonctionnements, mais il ne faut pas sous-estimer leur impact sur les zones invisibles. Et c’est bien en accompagnant sur ces territoires plus intimes des individus qu’on arrivera à des changements durables et créateurs de valeurs.

Caroline Lock-Barlet

Consultante et coach, Vision d’Avenirs

Virginie Merceron

Consultante et coach, Vision d’Avenirs

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